眼镜谈球吧体育新零售崛起复购率70%复购周期6个月传统实体店还能活多久？
2023-08-08 14:00:01
谈球吧体育原标题：眼镜新零售崛起，复购率70%，复购周期6个月，传统实体店还能活多久？
2010年春节刚过，冬意还未褪去，四下里稀稀拉拉的还能听到鞭炮声，刚从亚洲某最大眼镜集团之一股东、董事、核心高管位置上离职的马金同和杨树春，就早早的约在浦东一家咖啡馆里碰头。这儿离他们之前的集团办公室不到500米远。没有多余的寒暄和客套，两个人心里都揣着一个心思：年纪轻轻，得做一件能改变眼镜行业的大事！
在离职前，两人除了在眼镜行业浸淫了4年外，马金同还是一个从大学时代就开始创业的连续创业者。他早年创办的396社区酒柜，可能是中国最早的线O新零售项目。只是当初还没有那么多商界大佬提出类似的新名词，所以马金同一直将之称为“立体营销”。396社区酒柜曾一度被国内许多主流纸媒采访与报道。此外，他还有丰富的在外企做市场、品牌、运营高管的经验。
而杨树春则是一个标准的海归学霸，从澳大利亚留学归国，曾经是国内某著名央企的核心高管，手低下管理着上万人，可以随时调动几万台物流冷链货运车。传说他的薪资标准都是北京总部的大佬们亲自特批的。可能是受到做医疗器械模具的父亲影响，也可能是因为多年喝洋墨水的原因，杨树春逻辑思维非常缜密，就连后来认识的全球最顶级的某眼视光博士，也当面对他称赞不已。
一位是战略、品牌与营销高手，一位是逻辑缜密的运营专家，两人在眼镜行业共事四年，熟悉整个产业链的每一个环节和细节。眼镜行业从研发到制造，再到零售，长达小半年的周期让他们感到深恶痛绝。更令他们无法忍受的是，一副眼镜，由于非制造成本的原因，到了零售环节加价率高达几十倍，导致顾客更换眼镜的频率少则两三年，多则近10年。还被冠以“暴利”的恶号！
是时候改变这懒惰而落后的行业了！据WTO公布的数据显示，中国近视率高达47%，近视人口近7亿。这样算来，如果每人平均2年换一副眼镜，每副眼镜200元，那么每年仅在近视眼镜方面的消费规模就近700亿，如果加上老花镜、太阳镜、美瞳彩片等消费，整体市场规模远超1000亿人民币。
但是就在那么庞大的一个市场规模下，中国竟然没有一个能占市场份额超过5%的眼镜零售巨头。这与欧美发达国家成熟市场的“寡头垄断”现象大相径庭。
到底是什么限制了中国眼镜零售寡头的诞生呢？根据马金同和杨树春多年的眼镜从业经验分析，主要原因有以下几点：
第一，中国是全球最大的眼镜出口国，占据全球近9成的市场。外贸订单太多了，眼镜厂每年接很多来样加工的订单，既简单，利润还不错。内销市场相比外贸，小得多。所以，大多数眼镜厂并不太愿意接内销订单。而且，内销因为中间商、零售商和消费者太过于“矫情”，动不动就退换货，做起来太累。所以，真正愿意给国内眼镜零售店生产眼镜的厂家很少。就算有，也都是那些竞争不过外贸厂的小工厂、小作坊。久而久之，形成了恶性循环。
第二，眼镜零售在国内不太受到有关部门的严格监管，准入门槛低，所以导致大店小店到处是，产品、服务又参差不齐。同样一副眼镜，由于房租高低不同，销售的价格也会有很大差异。有些夫妻老婆店的运营成本远低于连锁门店，所以导致很多连锁店，虽然有规模，但还是还干不过路边店。
第三，眼镜行业虽然市场规模超过1000亿，但是相较于动不动就上万亿规模的衣食住行等行业，还是小得多得多。因此也不太受到资本市场的青睐。缺少资本嫁接，行业的整合速度就会很慢，甚至停滞不前。
第四，眼镜属于半医半商行业，与生俱来具有高门槛。虽然进入的门槛很低，但是“做好”的门槛却非常高。没有10年8年天天“摸眼镜”的经历，很难在这个行业里做好。人才相对匮乏，也是导致行业寡头不容易出现的原因之一。
什么样的商业模式才能从根上改变这个落后的眼镜零售业？马金同和杨树春其实早在从集团离职前，就已经花了大量的时间和精力调研中国眼镜市场。甚至为此在集团里还专门筹建了一家子公司，组建了几十人的团队，用时近2年，花费300多万来深度调研市场。因此，他们比谁都清楚，如果中国的房价不大幅度下跌，传统眼镜实体店想要赚到更多的钱，是一件小概率的事情。从整体数据上看，中国的传统眼镜实体店，普遍都是在为房东打工。大多数门店，每个月收入的50%以上都交了房租。
那应该怎么办呢？其实马金同早在踏入眼镜行业的第一天，就曾经有一个想法：传统门店不管有生意没生意，都得Hold在那，太不灵活了。如果能够哪里有生意就往哪里跑，不是能提高效率吗？所以，做“验光车上门配眼镜”的想法，一直都在马金同的脑海里盘旋。之所以还花费很大的精力与成本去调研市场，其实只是为了验证他的想法是可行的。
就在浦东的这家咖啡馆里，马金同把自己的想法对杨树春和盘托出。思维逻辑缜密的杨树春立刻开始从各个角度来寻找这个创意的破绽。而马金同则一句一句地进行解释。
远远望去，两人面前一人一罐冰镇可乐，而且都已经脱下了大衣，甚至还都卷起了袖管。这在一旁的服务员看来都觉得这俩人是不是傻？那么冷的天谈球吧体育，屋里的暖风空调因为坏了都没开起来……但是服务员哪里知道，在这两个傻子大脑里，脑浆早已接近沸腾。
那天之后的结果是，验光车上门配眼镜这个商业模式值得干。但是必须大干快上。不能稀稀拉拉的一台一台车上。上来就得是几百上千台车，快速占领市场！
第一，假设一台验光车每天接10单，每单客户最远相距10公里，那么每台车一天最多跑100公里。按照油价7.5元/升，车子百公里耗油12升计算。那么一台车每天的油耗成本是90元，每个月按照30天计算，相当于2700元/月。再加上车辆保养、维修、折旧、保险等一系列费用。一个月4000~5000元的运营成本怎么也够了。相比于每天能配出去10副眼镜的旺铺实体店，验光车的运营成本仅为其1/10。
第二，眼镜零售行业的验光师，一般都是做一休一，每天工作12小时。所以一台验光车配备2名验光师谈球吧体育，1名司机。遇到验光师也会开车的，那么只要配2个人就可以了。3个人累计的保底人力成本大概是20000元/月，在保底薪资的基础上，多劳多得拿提成。也就意味着每台验光车包含车辆运营费用，每个月的只要做到30000元左右，就可以相对打平。因为运营成本低了，所以眼镜零售价格可以比传统实体店便宜一半以上，但是毛利率还不会牺牲。按照平均每单600元客单价计算，一个月一台车卖50副眼镜即可保本。这也就相当于一台验光车一个礼拜的单量。所以，综合算来，验光车上门配眼镜是一个稳赚不赔的生意。
第三，2010年的时候，互联网还没有那么发达。所以客户获取的主要来源应该是线下。马金同和杨树春的计划是，开始的时候通过线下地推形式进行获客，主要通过在写字楼、校园、图书馆、美容院、电影院、咖啡馆等人流较为集中的场所，现场展示眼镜产品，用户可以现场试戴，进而在验光车上进行验光、选镜片和支付。他们还给这个地推模式起了个很好听的名字：闪店。
第四，传统实体店最大的问题还不是效率低下，其背后更加重大的问题是“产品同质化”。也就是说所有实体店之间的可替代性极强。产品没有特色，直接导致客户对眼镜店毫无忠诚度。
眼镜是一个相对低频的消费品，如果再没有顾客忠诚度，那就意味着没有复购和口碑。这就要了命了！所以，验光车上所销售的眼镜产品必须是独一无二的，能够直接解决用户痛点的专利产品。而这，恰恰落到了马金同和杨树春的最大优势上。因为，他们就是做眼镜产品出身，并且熟悉产业链的每一个环节和细节。之前带领集团的研发与制造团队，每年要针对性研发和设计上万款新品。只要注意客户需求的研究，做出能解决用户痛点的专利产品是易如反掌的。而眼镜产品的设计与研发能力，在当下的中国眼镜零售市场，是稀缺的不能再稀缺的能力。
第五，商业模式比较简单，因此必须大干快上，否则被抄袭效仿的话，可能会丧失先机。而大干快上的前提是有大量资金的支撑。当时因为风险投资还没有今天那么火，所以马金同和杨树春的计划是，先拿自己的看家本事，做眼镜产品研发设计的to B业务来积累原始资金。待资金量足够再开始秋风扫落叶般的市场抢占与收割。
若干年后，当马金同和杨树春回顾复盘自己当年的逻辑计划时，其实漏洞百出。但是整体方向上并没有错。以至于在接下来的几年里，虽然创业的路坎坷异常，但总算没有走偏。
2011年底，为了接一个来自美国的眼镜研发、设计加制造的上亿规模大单，马金同和杨树春有幸获得了著名投资人凌代鸿先生的第一笔风险投资。但是当资金到位后，美国人以不相信中国制造为由，变卦了。只支付了几十万研发费、模具设计开发费以及产品制造跟单费，之后就把这个上亿大单转手交给了德国人。
原本以为做完这笔上亿大单，所得利润就可以实现验光车上门配眼镜模式的大干快上了，但一转眼就落了空。马金同和杨树春陷入了一阵痛苦与迷茫。毕竟两个人创业的初衷是用新零售模式，改变这个慵懒而又落后的眼镜行业呀！
对于创业者来说，没有什么比时间更加珍贵。上亿大单毕竟不是经常有的事情，错过了再等下一个是遥遥无期的。大单流失，所以凌代鸿先生投资进来的钱也没花，再加上设计研发赚来的几十万，马金同和杨树春并没有给自己的痛苦和迷茫多留时间。两人被逼无奈，为了争取时间，他们决定先从一台车悄悄做起。
验光车从设计到国家发改委审批，工信部备案，再到地方车管所审核通过上牌，是一个极为复杂和艰苦的过程。前前后后经历了足足半年的时间。此处暂且把复杂过程按下不表。一直到2013年初，全世界第一台合法意义的验光车才正式在上海落地运营。
马金同和杨树春并没有在验光车起名上花费太多的功夫，只是以行业内盛行的那句“眼镜是看与被看的艺术”为蓝本，将验光车上门配眼镜这个商业模式命名为see story，中文名为“伊视可”。
因为在正式推出验光车上门配眼镜之前，马金同和杨树春在做To B业务的同时，一直也在测试闪店推广、验光师上门配眼镜。因此也积累了一批老客户。当验光车正式推出后，一些老客户在复购时，看到验光车后的第一句话都是：哇！鸟枪换大炮了啊？体验升级啦！
随着用户体验的提升，验光车的订单也逐渐多了起来，截止2013年底，一台验光车每个月的业绩已经远远超过一家普通的传统实体眼镜店。更令马金同和杨树春喜出望外的是，这种模式的复购率奇高。而且当时因为口碑的原因，每个新用户在1周到1个月左右的时间里，准能带来新客户，因此口碑订单也令人惊喜。
就在2014年即将到来的时候，一天下午，伊视可位于上海的办公室来了一位神秘客人。他手里拿着新配的伊视可眼镜，进门对马金同说的第一句话就是：“我能不能投资你们？”
来人是台湾著名风险投资人何英圻先生，他也是台湾的教父级创业家。先后在台湾创办过两家公司，一家卖给了雅虎，一家卖给了易贝。在获得财务自由后，何英圻先生便将主要精力投入到创业投资中。而来伊视可办公室之前两天，他在上海预约了验光车上门配眼镜。体验完毕后，他非常惊喜，感觉自己终于找到了一个能够颠覆传统眼镜零售的新模式。
在接受了何英圻先生的风险投资后，伊视可的整个商业模式也在他的指导下，进行了升级与迭代，互联网基因变得更加强大。以至于在2014年上半年，验光车的单车单月的业绩就已接近20万。
而此时，何英圻开始让马金同、杨树春进行新一轮融资。因为他感觉，整个模式已经基本跑通，完全可以快速复制迭代了！
2014年6月的某一天，马金同只身来到北京，分别在上午和下午先后见了薛蛮子、徐小平两位国内重量级的投资人。令人惊奇的是，他同时拿到了两位投资人的offer。正当他喜出望外的走出徐小平老师的家，准备找个地方吃饭，一家国内著名大型风投机构的投资经理拨通了他的电话。
那一晚，他和这家机构（未曾披露，但是公开的工商信息可查询到）的老大一直谈到凌晨2点钟。直到咖啡馆都打烊，这家机构的老大才长舒一口气的说：“其实一开始我就决定要投资你了。之所以拉你谈到那么晚，是因为你再也没时间去见别的投资人了。你的项目我投定了，估值比薛蛮子、徐小平给的都高，而且投资金额也翻倍。我还可以给你免费用我们的流量资源、市调资源、公关资源、新闻资源……”
就在2014年，拿到新一轮投资的马金同和杨树春，决定完全停掉To B的眼镜研发与设计业务。全情精力投入到验光车上门配眼镜的To C业务上来。
招兵买马换办公室不在线年，伊视可先后开通了上海、杭州两个城市，当年整体营收是创业以来几年收入的总和。当年的口碑复购率高峰值更加达到了70%之高。股东们对此非常满意。在董事会上，大家一致通过开始新一轮融资，向全国市场进军。
然而，就在2015年底，正当马金同和杨树春干的热火朝天的时候，中国资本市场陷入了寒冬。虽然后来有两家新的风投机构都给了offer，但是估值很低，只比上一轮高那么一点点。股东们对此非常不满，觉得项目被严重低估。于是在一次临时的股东电话会上，有位董事提出：如果不融资，项目能不能向全国发展？
经过反复推演论证，马金同和杨树春觉得这位股东提的建议并非不能完成。只是需要把直营模式变为平台模式，也就是验光车面向全国招募城市合伙人。总部牺牲掉毛利，但是可以换取更大规模的市场。
在得到全体股东同意后，伊视可验光车从2016年开始，正式开启了全国城市合伙人模式。通过短短一年的时间，伊视可验光车终于在全国20个城市打开了局面。当年营收较2015年翻了4倍还多。虽然因为城市合伙人模式，总部牺牲了大部分毛利，但在2017年3月的时候，公司当月已经可以达到基本盈亏平衡。
正当马金同和杨树春准备把扩大盈利水平当作2017年主要目标的时候，其他几位股东们的意愿却是希望暂时不要追求盈利，而要更大规模的扩张和抢占市场。同时，跟踪了伊视可商业模式1年半的深圳联合创投也正式通过了投委会决议，决定投资进来。并且从深圳联合创投的角度出发，也是希望公司能够进一步的扩张市场。
这样一来，弹药变得充足，盈利便不再是首当其冲的目标。毕竟，整个商业模式的盈利能力已经得到验证。在这样的条件驱使下，伊视可验光车在2017年的整体市场规模和营收，再次翻了2倍多。
在2018年初做整体财年核算时，马金同和杨树春惊喜的发现2个数据：伊视可验光车上门配眼镜模式，自2017年初到2018年初，整体的口碑复购率直线%左右。而更令人惊讶的是，整体的口碑复购周期竟然做到了6.8个月。要知道，在传统眼镜实体店里，能够达到8%的复购率已经是极致高了。而传统眼镜的复购周期一直是2年左右。
通过分析，马金同和杨树春认为，这完全得益于公司的大数据分析能力。通过把用户在眼镜使用习惯、场景以及功能、款式需求进行细分，在用户进入到某个场景，对眼镜有新的功能需求时，伊视可会适时的把能解决该场景中眼镜使用痛点的产品推送给用户，从而激发用户产生新眼镜的验配需求。而这新的眼镜恰恰就是伊视可的某款专利产品，或是独家发售的产品。
70%的口碑复购率与6.8个月的复购周期意味着什么？意味着伊视可验光车上门配眼镜这个商业模式谈球吧体育，已经逐渐在改变人们配眼镜的消费习惯。已经开始潜移默化的颠覆和升级传统眼镜零售行业。
是年，“新零售”这个名词被马云、雷军等互联网大佬提出，成为财经科技媒体的最新热词。只有马金同和杨树春自己心里明白，其实早在2010年，他们就已经开始了线上、线下结合互动的眼镜新零售模式。甚至他们在最初版本的名片上就赫然印着“专注于眼镜设计、智造与创新零售”几个字。
当全体互联网创业公司把业务重点挪向线下，马金同和杨树春在此时，终于把多年前就一直在做的“眼镜闪店”再次升级到5.0版本。通过一个占地不到1平米的可移动货架，低成本的植入到写字楼、高校、商超中岛、图书馆、地铁等人流集中地，现场让用户体验伊视可团队精心研发并不断迭代的专利眼镜产品，继而通过小程序进行现场下单、支付。当用户需要售后、复购或者为亲朋好友配镜时，基于自己在闪店现场的完美配镜体验与对品牌的信任，可以预约验光车上门完成整个验配作业。
与之前老版本的闪店模式不同之处在于，马金同和杨树春决定把“伊视可眼镜闪店”以城市合伙人的模式，向全国眼镜业内外人士开放。让更多的人参与到眼镜新零售中来，享受互联网带来的巨大红利。
按照计划，未来3~5年里，伊视可眼镜闪店将开出6000个网点，同时配套的眼镜验光车将开出3000台，覆盖渗透到全国各级城市。如果以往年闪店、验光车的历史数据，每家闪店年营收平均80万元，每台验光车年营收150万，那么3年后我们或将看到一个年营收规模近100亿的超级互利网眼镜新零售公司。而中国的眼镜市场也将和欧美发达国家一样，出现拥有规模化优势的巨头。因为整体运营成本大幅度降低，眼镜的零售价格也将随之大幅下降，这对于广大眼镜用户来说，将是一个巨大福利！